¿Qué es la auditoria estratégica?
Se
le llama auditoria estratégica a la revisión permanente del
cumplimiento ágil y oportuno de los planes de acción que se han implementado
con base en las estrategias propuestas desde la matriz DOFA. La auditoria
estratégica es promovida desde la Dirección General y tiene como objetivo principal
realizar un diagnóstico de la posición estratégica de la empresa en cualquier
momento a lo largo del tiempo propuesto para el cumplimiento total. Algunas
preguntas generadoras tales como ¿cuál es la posición actual de la empresa? ¿En
qué posición debería estar? ¿Hacia dónde se dirige? ayudan a enfocar la
auditoria estratégica y a emitir un pronóstico certero.
¿Para qué sirve la auditoria estratégica?
La
auditoria estratégica es la sección de la Planeación estratégica que sirve para
dar alertas tempranas cuando un plan de acción deja de contribuir al
cumplimiento de la estrategia para la
que fue creado.
Se
trata de una herramienta que facilita información acerca de las características
y las tendencias principales del entorno y del mercado en el que opera una
empresa, obtener un perfil de sus principales competidores y profundizar en sus
capacidades y ventajas competitivas.
Como
resultado, se obtienen unas conclusiones que resaltan sus debilidades y
fortalezas, así como las amenazas a las que se enfrenta y las oportunidades que
debe aprovechar. Dichas conclusiones son la base del diagnóstico de la empresa.
La auditoria estratégica debe permitir conocer a tiempo dónde está la empresa
y dónde debería estar en un momento definido, con el fin de,
generar correcciones inmediatas que permitan reconstruir el camino del éxito.
¿Quiénes realizan la auditoria estratégica y quiénes intervienen?
La auditoria estratégica puede ser realizada por auditores externos o internos:
Los
auditores externos pueden hacer una “foto de la empresa”
en un determinado momento. Y trabajar con esa base lo que sería una limitante.
Mientras
que el auditor interno tiene
contacto directo con la unidad empresarial y por consiguiente un conocimiento permanente
a la evolución de la organización, como si se tratase del “rodaje de una
película”, pero tiene el inconveniente de que su análisis está condicionado por
sus percepciones y experiencias directas lo que podría hacerle ver el panorama
de una manera subjetiva. De que debe apoyarse en herramientas que le ayuden a
tomar decisiones en tiempo real.
Independientemente
de que tipo de auditoria desee la gerencia, siempre debe existir dentro de la
empresa un líder responsable de cada plan de acción que se encargue de vigilar
la correcta ejecución este y de seguir los indicadores de gestión.
¿Qué es el análisis de vulnerabilidad?
Hasta
el momento los futuros estategas, han logrado generar conocimiento a través de
la teoría y aplicabilidad en el contexto, de las diferentes matrices que ayudan
a recopilar y a analizar factores endógenos y exógenos que de una u otra forma
afectan la unidad empresarial, matrices tales como POAM, PCI, hojas de trabajo,
DOFA ponderada y DOFA estratégica etc. Con el fin de generar diagnósticos
estratégicos que permitan a la unidad empresarial utilizar efectivamente sus
fortalezas, enfrentar con éxitos las amenazas, aprovechar al máximo las
oportunidades y mitigar debilidades.
Cuando esos factores no se ven fácilmente o aun no
aparecen, es necesario que las unidades estratégicas utilicen su visión crítica
y coloquen a la organización de forma ficticia en situaciones contrarias y
resultados adversos al plan estratégico definido. Para tal efecto se acude al
análisis de vulnerabilidad.
El Análisis de vulnerabilidad es el proceso por medio del
cual los estrategas convierten las
fortalezas en las que se apoya la empresa para lograr exitosamente sus
objetivos, con el fin de medir el grado de crisis que se pudiera generar y la
capacidad de reaccion ante la posibilidad de ocurrencia de tal evento. Este
proceso es llevado acabo con la ayuda de una Matriz llamada de vulnerabilidad.
¿Cuáles son las etapas para lograr el
Análisis de Vulnerabilidad?
El profesor Humberto Serna Gómez en su libro “Gerencia
Estratégica” trae a referencia al profesor Allan J Rowe en su libro “Strategic
Management and Bussines Policy”, la descripción que hace del análisis de
vulnerabilidad como un proceso integrado por las siguientes etapas:
1.
Identificación de puntales.
Entiéndase por puntal un elemento de
soporte del cual depende la firma para sobrevivir.
Por tanto, al realizar el análisis de vulnerabilidad lo
primero que debe identificar el grupo ejecutivo, son los factores puntales
sobre los cuales se soporta la organización.
Tales factores pueden referirse a los recursos humanos, a
la situación en el mercado, a la relación con la competencia, al proceso
productivo y tecnológico, a la situación financiera, a la estructura de capital
o administrativa, a la cultura corporativa etc.
El grupo debe definir, empleando técnicas de trabajo
grupal, cuales son estos puntales y enumerarlos (tormenta de ideas, un análisis
de Pareto o un diagrama de causa efecto podría ser un método apropiado para
este efecto).
2. Convertir
los puntales en amenazas o debilidades
para el negocio
¿Qué le puede ocurrir a la firma si
ocurriese tal evento? El imaginar lo peor permite a los ejecutivos superar el
impacto potencial de una amenaza por ejemplo, la pérdida de mercado puede
aumentar, los inventarios lo que ocasionaría altos costos para la compañía.
Esta conversión de puntales en amenazas debe ser hecha
por cada ejecutivo individualmente, luego compartida con su grupo y después de
una amplia discusión se debe obtener un listado común de puntales por áreas, o
bien de toda la organización.
3. Evaluación de
las consecuencias
El grupo deberá analizar cuidadosamente las consecuencias
que traería a la firma la ocurrencia de la amenaza señalada. Por ejemplo, si
mis inventarios aumentan, se incrementan los costos financieros, se pierde
margen, la organización puede perder liquidez, lo que afectaría el resultado
financiero de la compañía y sus proyecciones de crecimiento.
4. Valorizar el
impacto.
Evaluadas las consecuencias de cada puntal, el grupo debe
valorar y calificar la magnitud del impacto. Esto puede hacerlo en una escala
de 0 a 10, en que 0 denota ausencia de impacto en la empresa, mientras que 10,
consecuencias desastrosas, Esta es una calificación subjetiva que se fundamenta
en el juicio, experiencia y responsabilidad de los ejecutivos participantes en
la sesión.
5. Probabilidades de
ocurrencia de la amenaza.
El quinto paso consiste en estimar la probabilidad que
una determinada amenaza se haga realidad. Utilizando un puntaje entre 0 y 1, el
grupo ejecutivo evaluará la probabilidad de ocurrencia de un hecho o puntal.
Esta probabilidad indicará el tipo de acciones inmediatas, de choque de corto
plazo. En cambio, una con poca permite planear acciones que prevengan su
efecto. Esta es una parte muy importante del análisis estratégico, que de nuevo
requiere mucho del juicio y uso del conocimiento técnico, del entorno y de la
organización.
6. Capacidad de
reacción
Establecida la magnitud de la amenaza, sus consecuencias,
la probalidad de ocurrencia, el grupo estratégico debe preguntarse cuál es la
capacidad de reacción de la empresa. Aquí calificará entre 0 y 10 siendo 0
ninguna capacidad reacción y 10 una capacidad total de reacción. La calificación
indicará igualmente, el tipo de acciones que debe tomar una compañía, el tiempo
en que éstas deben ocurrir y su magnitud.
Al determinar el impacto, se debe proceder con prudencia
y precaución con el fin de no incurrir en errores emocionales que puedan
afectar grandemente la organización. En algunas ocaciones sería importante
evaluar objetivamente este impacto utilizando información, e inclusive,
simulando algunas de las situaciones que pudieran ocurrir. (Tomado del libro
Gerencia Estratégica de Humberto Serna
Gómez)
7. Medir el grado de vulnerabilidad.
Para hacer algún análisis de vulnerabilidad es necesario
medir el grado en que se puede afectar el camino al éxito por el que se lleva
la empresa.
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MATRIZ PARA EL
ANALISIS DE VULNERABILIDAD
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Puntal
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Amenazas,
debilidades y efectos
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Capacidad de
reacción
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Grado de
vulnerabilidad
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Amenaza o debilidad
Contraria al puntal
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Consecuencia
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Impacto
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Probalidad de
ocurrencia
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0 a 10
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0 a 1
|
0 a 10
|
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1
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Capacidad financiera
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Perdida de la capacidad
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Disminuye producion y Despidos
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8
|
0.5
|
4
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III alerta amarilla
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2
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Fuerte imagen corpotrativa
|
Perdida de imagen
|
bajan
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9
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0.6
|
7
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IV verde seguro
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|
3
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Producto estrella
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Perdida de credivilidad
|
Disminuye ventas
|
7
|
0.4
|
6
|
IV verde seguro
|
Fuente: Apuntes del
profe K. Dussán
¿Cómo se
obtiene el grado de vulnerabilidad?
Para obtener el grado de vulnerabilidad siga los
siguientes pasos:
- Elaborar
un gráfico (cuadro cartesiano) que lleva en el eje vertical de las “Y”
(ordenadas) y el eje horizontal de las “X” (abcisas) numeración de 0 al 10
- Hallar
el producto entre el valor dado a la columna de impacto y el valor dado
a la columna de probabilidad de
ocurrencia. El resultado se lleva al eje de las “Y” de cuadro cartesiano.
- Llevar el valor dado en la columna de
capacidad de reacción al eje de las “X”
- Buscar
el punto de intersección de las dos variables.
- Dividir
el gráfico en cuatro partes iguales
- Dar
al cuadro superior izquierdo el grado I o de alerta roja, al cuadro
superior derecho el grado II o alerta naranja, al cuadro inferior
izquierdo III o alerta amarilla, al cuadro inferior derecho Grado IV o
verde seguro
GRAFICO DE GRADO DE VULNERABILIDAD
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I Alerta roja
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II Alerta naranja
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Impacto por probabilidad de ocurrencia
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10
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1= [4.0 ; 4.0]
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|
9
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5
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|
2= [4.0 ; 7.0]
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|
|
8
|
|
4
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3= [3.0 ; 6.0]
|
|
|
7
|
|
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|
|
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|
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|
|
|
6
|
|
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|
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|
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|
|
|
5
|
|
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|
4
|
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|
1
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|
|
2
|
|
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|
|
|
3
|
|
|
|
|
|
3
|
|
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|
|
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|
|
|
|
2
|
|
|
|
|
|
|
|
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|
1
|
|
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|
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|
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
|
|
|
|
|
III Alerta amarilla
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|
|
IV Verde seguro
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|
|
|
Capacidad de reacción
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Fuente: apuntes del profe
K. Dussán
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Referencia
Chiavenato, I. 1995. Introducción a la teoría general de la Administración. México; Mc
Graw Hill.
Mintzberg, H., Quinn, J. B.,
y Voyer, J. (1997), El Proceso
Estratégico. Google doc, recuperado en febrero de 2008, de:
Portal de la República de Guatemala, (2008), recuperado
en febrero de 2008, de: www.deguate.com
Serna, H. 2000.
Gerencia Estratégica, Santafé de Bogotá; 3R editores. 9ª edición.
