6. ¿QUÉ ES LA AUDITORIA ESTRATEGICA Y EL ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD?

¿Qué es la auditoria estratégica?

Se le llama auditoria estratégica a la revisión permanente del cumplimiento ágil y oportuno de los planes de acción que se han implementado con base en las estrategias propuestas desde la matriz DOFA. La auditoria estratégica es promovida desde la Dirección General y tiene como objetivo principal realizar un diagnóstico de la posición estratégica de la empresa en cualquier momento a lo largo del tiempo propuesto para el cumplimiento total. Algunas preguntas generadoras tales como ¿cuál es la posición actual de la empresa? ¿En qué posición debería estar? ¿Hacia dónde se dirige? ayudan a enfocar la auditoria estratégica y a emitir un pronóstico certero.

¿Para qué sirve la auditoria estratégica?

La auditoria estratégica es la sección de la Planeación estratégica que sirve para dar alertas tempranas cuando un plan de acción deja de contribuir al cumplimiento de la estrategia  para la que fue creado.

Se trata de una herramienta que facilita información acerca de las características y las tendencias principales del entorno y del mercado en el que opera una empresa, obtener un perfil de sus principales competidores y profundizar en sus capacidades y ventajas competitivas.

Como resultado, se obtienen unas conclusiones que resaltan sus debilidades y fortalezas, así como las amenazas a las que se enfrenta y las oportunidades que debe aprovechar. Dichas conclusiones son la base del diagnóstico de la empresa.

La auditoria estratégica debe permitir conocer a tiempo dónde está la empresa y dónde debería estar en un momento definido, con el fin de, generar correcciones inmediatas que permitan reconstruir el camino del éxito.

¿Quiénes realizan la auditoria estratégica y quiénes intervienen?

La auditoria estratégica puede ser realizada por auditores externos o internos:

Los auditores externos pueden hacer una “foto de la empresa” en un determinado momento. Y trabajar con esa base lo que sería una limitante.

Mientras que el auditor interno tiene  contacto directo con la unidad empresarial y por consiguiente un conocimiento permanente a la evolución de la organización, como si se tratase del “rodaje de una película”, pero tiene el inconveniente de que su análisis está condicionado por sus percepciones y experiencias directas lo que podría hacerle ver el panorama de una manera subjetiva. De que debe apoyarse en herramientas que le ayuden a tomar decisiones en tiempo real.

Independientemente de que tipo de auditoria desee la gerencia, siempre debe existir dentro de la empresa un líder responsable de cada plan de acción que se encargue de vigilar la correcta ejecución este y de seguir los indicadores de gestión.

¿Qué es el análisis de vulnerabilidad?

Hasta el momento los futuros estategas, han logrado generar conocimiento a través de la teoría y aplicabilidad en el contexto, de las diferentes matrices que ayudan a recopilar y a analizar factores endógenos y exógenos que de una u otra forma afectan la unidad empresarial, matrices tales como POAM, PCI, hojas de trabajo, DOFA ponderada y DOFA estratégica etc. Con el fin de generar diagnósticos estratégicos que permitan a la unidad empresarial utilizar efectivamente sus fortalezas, enfrentar con éxitos las amenazas, aprovechar al máximo las oportunidades y mitigar debilidades.

Cuando esos factores no se ven fácilmente o aun no aparecen, es necesario que las unidades estratégicas utilicen su visión crítica y coloquen a la organización de forma ficticia en situaciones contrarias y resultados adversos al plan estratégico definido. Para tal efecto se acude al análisis de vulnerabilidad.

El Análisis de vulnerabilidad es el proceso por medio del cual los estrategas convierten las  fortalezas en las que se apoya la empresa para lograr exitosamente sus objetivos, con el fin de medir el grado de crisis que se pudiera generar y la capacidad de reaccion ante la posibilidad de ocurrencia de tal evento. Este proceso es llevado acabo con la ayuda de una Matriz llamada de vulnerabilidad.

¿Cuáles son las etapas para lograr el Análisis de Vulnerabilidad?

El profesor Humberto Serna Gómez en su libro “Gerencia Estratégica” trae a referencia al profesor Allan J Rowe en su libro “Strategic Management and Bussines Policy”, la descripción que hace del análisis de vulnerabilidad como un proceso integrado por las siguientes etapas:

1.    Identificación de puntales.

Entiéndase por puntal un elemento de soporte del cual depende la firma para sobrevivir.

Por tanto, al realizar el análisis de vulnerabilidad lo primero que debe identificar el grupo ejecutivo, son los factores puntales sobre los cuales se soporta la organización.

Tales factores pueden referirse a los recursos humanos, a la situación en el mercado, a la relación con la competencia, al proceso productivo y tecnológico, a la situación financiera, a la estructura de capital o administrativa, a la cultura corporativa etc.

El grupo debe definir, empleando técnicas de trabajo grupal, cuales son estos puntales y enumerarlos (tormenta de ideas, un análisis de Pareto o un diagrama de causa efecto podría ser un método apropiado para este efecto).

2.    Convertir los puntales  en amenazas o debilidades para el negocio

¿Qué le puede ocurrir a la firma si ocurriese tal evento? El imaginar lo peor permite a los ejecutivos superar el impacto potencial de una amenaza por ejemplo, la pérdida de mercado puede aumentar, los inventarios lo que ocasionaría altos costos para la compañía.

Esta conversión de puntales en amenazas debe ser hecha por cada ejecutivo individualmente, luego compartida con su grupo y después de una amplia discusión se debe obtener un listado común de puntales por áreas, o bien de toda la organización.

3. Evaluación de las consecuencias    

El grupo deberá analizar cuidadosamente las consecuencias que traería a la firma la ocurrencia de la amenaza señalada. Por ejemplo, si mis inventarios aumentan, se incrementan los costos financieros, se pierde margen, la organización puede perder liquidez, lo que afectaría el resultado financiero de la compañía y sus proyecciones de crecimiento.

4. Valorizar el impacto.

Evaluadas las consecuencias de cada puntal, el grupo debe valorar y calificar la magnitud del impacto. Esto puede hacerlo en una escala de 0 a 10, en que 0 denota ausencia de impacto en la empresa, mientras que 10, consecuencias desastrosas, Esta es una calificación subjetiva que se fundamenta en el juicio, experiencia y responsabilidad de los ejecutivos participantes en la sesión.    

  

5. Probabilidades de ocurrencia de la amenaza.

El quinto paso consiste en estimar la probabilidad que una determinada amenaza se haga realidad. Utilizando un puntaje entre 0 y 1, el grupo ejecutivo evaluará la probabilidad de ocurrencia de un hecho o puntal. Esta probabilidad indicará el tipo de acciones inmediatas, de choque de corto plazo. En cambio, una con poca permite planear acciones que prevengan su efecto. Esta es una parte muy importante del análisis estratégico, que de nuevo requiere mucho del juicio y uso del conocimiento técnico, del entorno y de la organización.

6. Capacidad de reacción

Establecida la magnitud de la amenaza, sus consecuencias, la probalidad de ocurrencia, el grupo estratégico debe preguntarse cuál es la capacidad de reacción de la empresa. Aquí calificará entre 0 y 10 siendo 0 ninguna capacidad reacción y 10 una capacidad total de reacción. La calificación indicará igualmente, el tipo de acciones que debe tomar una compañía, el tiempo en que éstas deben ocurrir y su magnitud.

Al determinar el impacto, se debe proceder con prudencia y precaución con el fin de no incurrir en errores emocionales que puedan afectar grandemente la organización. En algunas ocaciones sería importante evaluar objetivamente este impacto utilizando información, e inclusive, simulando algunas de las situaciones que pudieran ocurrir. (Tomado del libro Gerencia Estratégica de Humberto Serna  Gómez)

7. Medir el grado de vulnerabilidad.

Para hacer algún análisis de vulnerabilidad es necesario medir el grado en que se puede afectar el camino al éxito por el que se lleva la empresa.

 

MATRIZ PARA EL ANALISIS DE VULNERABILIDAD
Puntal		Amenazas, debilidades y efectos				Capacidad de reacción	Grado de vulnerabilidad
		Amenaza o debilidad Contraria al puntal	Consecuencia	Impacto	Probalidad de ocurrencia
				0 a 10	0  a  1	0  a  10
1	Capacidad financiera	Perdida de la capacidad	Disminuye producion y Despidos	8	0.5	4	III alerta amarilla
2	Fuerte imagen corpotrativa	Perdida de imagen	bajan	9	0.6	7	IV verde seguro
3	Producto estrella	Perdida de credivilidad	Disminuye ventas	7	0.4	6	IV verde seguro

Fuente: Apuntes del profe K. Dussán

  

      ¿Cómo se obtiene el grado de vulnerabilidad?

Para obtener el grado de vulnerabilidad siga los siguientes pasos:

1. Elaborar un gráfico (cuadro cartesiano) que lleva en el eje vertical de las “Y” (ordenadas) y el eje horizontal de las “X” (abcisas) numeración de 0 al 10
2. Hallar el producto entre el valor dado a la columna de impacto y el valor dado a  la columna de probabilidad de ocurrencia. El resultado se lleva al eje de las “Y” de cuadro cartesiano.
3.  Llevar el valor dado en la columna de capacidad de reacción al eje de las “X”
4. Buscar el punto de intersección de las dos variables.
5. Dividir el gráfico en cuatro partes iguales  
6. Dar al cuadro superior izquierdo el grado I o de alerta roja, al cuadro superior derecho el grado II o alerta naranja, al cuadro inferior izquierdo III o alerta amarilla, al cuadro inferior derecho Grado IV o verde seguro

                   GRAFICO DE GRADO DE VULNERABILIDAD

		I Alerta roja							II  Alerta naranja
Impacto por probabilidad de ocurrencia		10													1= [4.0 ; 4.0]
		9									5				2= [4.0 ; 7.0]
		8		4											3= [3.0 ; 6.0]
		7
		6
		5
		4				1			2
		3						3
		2
		1
		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
		III Alerta amarilla							IV  Verde seguro
				Capacidad de reacción
	Fuente: apuntes del profe K. Dussán

Referencia

Chiavenato, I. 1995. Introducción a la teoría general de la Administración. México; Mc Graw Hill.

Mintzberg, H., Quinn, J. B., y Voyer, J. (1997), El Proceso Estratégico. Google doc, recuperado en febrero de 2008, de:

http://books.google.com/books?id=YephqTRD71IC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false

Portal de la República de Guatemala, (2008), recuperado en febrero de 2008, de:  www.deguate.com

Serna, H. 2000. Gerencia Estratégica, Santafé de Bogotá; 3R editores. 9ª edición.